Quem é a marca e qual era a lacuna
A Mauro Ribeiro Sports é uma empresa familiar brasileira especializada em moda esportiva de alta performance para ciclismo, triatlo e corrida, com mais de 20 anos de mercado. Com fábrica própria e uma rede de representantes comerciais e revendedores, a marca tinha produto e tecnologia consolidados. O que não tinha era canal direto com o atleta que usaria o produto no corpo.
A venda acontecia por um modelo inteiramente indireto: da fábrica para o representante, do representante para o lojista, do lojista para o consumidor final.
Cada lançamento de coleção gerava o mesmo padrão: comentários no Instagram perguntando onde comprar, recorrentes o suficiente para manter o time de marketing ocupado respondendo manualmente a cada lançamento. A demanda existia. O canal, não.
O problema declarado vs. o problema real
O problema ficava mais evidente nos lançamentos de ticket mais alto. Os representantes comerciais diziam que o público premium simplesmente não existia para a marca. O time de desenvolvimento de produto discordava: esse público nunca havia sido alcançado diretamente. A marca nunca tinha falado com ele sem um intermediário no meio.
Como criar um canal que chegasse ao atleta de performance antes que ele desistisse de procurar?
O projeto não nasceu no time de produto. O marketing havia contratado uma agência e iniciado o desenvolvimento antes, mas os prazos se estenderam, a relação com a agência se deteriorou e o projeto travou. Com uma mudança na estrutura interna, o projeto migrou para o time de produto. Assumi a coordenação nesse momento, trabalhando com a Gerente de Coleção, a Coordenadora de Marketing, a Gerente Financeira e a agência externa.
A solução provisória que revelou o problema certo
A primeira tentativa do marketing foi o "Pertinho de Mim", um localizador de lojas onde o cliente digitava o CEP e encontrava o revendedor mais próximo. A lógica fazia sentido: o problema parecia geográfico.
A solução não funcionou. O gargalo não era distância, era tempo. Produtos novos demoravam semanas para chegar às prateleiras dos lojistas, às vezes nunca chegavam. O atleta buscava o lançamento, o revendedor não tinha, e a venda se perdia. O Pertinho de Mim tentou resolver o problema errado, e ao falhar deixou claro qual era o problema certo: a ausência de um canal próprio, onde a marca controlasse a experiência do início ao fim.
Discovery
Mapeamento do fluxo B2B existente
Antes de propor qualquer solução, era preciso entender o que já funcionava. Os lojistas tinham um fluxo de pedidos numa plataforma interna que já conheciam e usavam havia anos. O diagnóstico foi claro: essa plataforma não seria substituída, seria integrada ao novo canal.
Benchmarking de marcas de referência
A análise não olhou para concorrentes diretos no mercado brasileiro de moda esportiva. Mapeei marcas com o posicionamento que a Mauro Ribeiro queria alcançar: marcas de performance que comunicavam tecnologia e premium de forma consistente em todos os pontos de contato digitais. A pergunta que guiou esse processo: como marcas de alto desempenho fazem o atleta se reconhecer no produto antes de comprar?
Análise do catálogo com a Gerente de Coleção
Categorizar um catálogo com três esportes, múltiplas linhas por esporte, gênero e tipo de produto não é uma decisão técnica, é uma decisão de negócio. Trabalhar diretamente com quem conhecia o catálogo em profundidade foi essencial para garantir que a estrutura do e-commerce refletisse o modelo mental do atleta e a lógica real de produção da marca..
Gestão de stakeholders
Herdar um projeto parado é diferente de começar do zero. Havia histórico fragmentado, decisões mal documentadas e expectativas desalinhadas entre áreas. A primeira entrega não foi interface, foi diagnóstico: entender por que o projeto havia travado era condição para garantir que não travasse de novo.
A outra tensão era interna. O time comercial era cético em relação ao canal direto ao consumidor, com a posição de que o público premium não era acessível para a marca. Não havia dados para refutar isso diretamente, porque o canal nunca tinha existido. A saída foi posicionar o novo canal não como substituto da rede de representantes, mas como complementar, testando uma hipótese que o modelo atual nunca tinha conseguido testar.
Processo de design
Dois públicos, uma plataforma
A questão central: como dois públicos com objetivos opostos coexistem na mesma plataforma? O lojista chega com objetivo operacional, fazer o pedido rápido, consultar estoque, confirmar condições de pagamento. O atleta consumidor final chega querendo se reconhecer no produto antes de comprar, ver em uso, entender o diferencial técnico, sentir que a marca está no nível que o treino dele exige. Misturar essas duas lógicas no mesmo fluxo geraria confusão para os dois lados.
Explorei três abordagens: entrada única com bifurcação por perfil após login, duas URLs completamente separadas, e uma plataforma única com áreas diferenciadas por contexto de acesso. A terceira venceu porque preservava a coerência de marca e evitava fragmentar a infraestrutura.
Resultado: uma plataforma com três canais integrados.
Canal B2C: e-commerce direto ao atleta, o fluxo que responde ao “onde compro?” das redes sociais.
Canal B2B: área autenticada integrada à plataforma já usada pelos lojistas, preservando o fluxo de pedidos que os revendedores já conheciam.
Canal de Personalizados: área para customização de kits de equipes e clubes nas três modalidades, um terceiro modelo de receita que ganhou visibilidade no site pela primeira vez.
Decisões-chave
Navegação por esporte, não por tipo de produto.
A tendência em e-commerces de moda esportiva é organizar pelo que a fábrica produz: bermudas, camisas, macaquinhos. O atleta não pensa assim. O ciclista chega pensando em ciclismo. Organizar por esporte como primeiro nível de navegação seguiu o modelo mental do usuário em vez da lógica de produção
Preservar a plataforma de compra dos lojistas em vez de substituí-la.
Substituir o fluxo B2B por uma solução proprietária geraria resistência operacional imediata. A decisão foi proteger a experiência B2C de qualquer complexidade herdada do sistema legado, integrando o B2B em vez de deixá-lo vazar para o fluxo do consumidor final.
Direção visual orientada ao uso, não ao catálogo.
Fotografia de produto em fundo branco comunica SKU, não marca. A direção visual priorizou o produto em contexto real de uso, o atleta em movimento, o equipamento sob esforço, para o visitante sentir a marca antes de ler uma linha de descrição técnica.
Validação
O que foi testado com usabilidade
Antes do handoff final, validei os fluxos de navegação por esporte e de checkout B2C com testes de usabilidade moderados, em busca de pontos de fricção na escolha de produto e na finalização de compra.
Teste A/B
O primeiro teste A/B que rodou foi na página de categoria: navegação por esporte (variante testada) contra navegação por tipo de produto (variante de controle, mais próxima do padrão do setor), medindo taxa de cliques até a página de produto e taxa de conversão por sessão. A hipótese: o modelo mental do atleta reduz a fricção de busca o suficiente para impactar conversão, não apenas satisfação percebida.
Conclusão
Métricas
O e-commerce entrou em produção um mês depois que saí da empresa. Não tenho acesso aos dados de resultado pós-lançamento.
O que posso afirmar sobre o que existia antes do canal: a cada lançamento, o Instagram da marca recebia comentários recorrentes perguntando onde comprar, o suficiente para manter o time de marketing ocupado respondendo manualmente. Esse padrão era o dado de demanda mais claro disponível: havia interesse, não havia canal.
Os KPIs instrumentados para medir o progresso do projeto:
Taxa de conversão nos SKUs de lançamento, para testar a hipótese que o time comercial questionava;
Ticket médio B2C comparado ao ticket médio histórico via canal indireto;
Volume de pedidos dos lojistas via portal B2B;
Queda nos comentários de demanda não atendida nas redes sociais.
Aprendizados
Às vezes o produto mais importante é o canal. A Mauro Ribeiro não tinha problema de produto, tinha problema de acesso. O e-commerce não foi um projeto de interface, foi a criação do primeiro ponto de contato direto entre a marca e o atleta que a usaria no corpo.
Problema declarado versus problema real: o pedido inicial era “faça o e-commerce”. O problema real era que a marca nunca tinha falado diretamente com seu consumidor final. Entender essa diferença mudou o escopo e o critério de sucesso do projeto.
Projeto parado exige diagnóstico antes de execução. Assumir o que o marketing havia deixado não era o mesmo que começar do zero. A primeira entrega foi entender por que o projeto havia travado.
Categorizar produto é uma decisão de produto, não de catálogo. A arquitetura de categorias parece detalhe técnico. Na prática, é onde a experiência de compra começa, e onde e-commerces de moda esportiva frequentemente erram.
