Quem é a marca e qual era a lacuna
A Mauro Ribeiro Sports é uma empresa familiar brasileira especializada em moda esportiva de alta performance para ciclismo, triathlon e corrida, com mais de 20 anos de mercado. Com fábrica própria e uma rede de representantes comerciais e lojistas revendedores, a marca tem produto e tecnologia. O que não tinha era canal direto com o atleta que usaria o produto no corpo.
A venda acontecia pelo modelo indireto: fábrica para representante, representate para lojista, lojista para consumidor final. Cada lançamento de coleção nova gerava o mesmo padrão: comentários no Instagram perguntando onde comprar, recorrentes o suficiente para manter o time de marketing ocupado respondendo manualmente, lançamento após lançamento. A demanda existia. O canal, não.
O problema declarado vs. o problema real
O problema ficava ainda mais evidente nos lançamentos de ticket mais alto. Os representantes comerciais diziam que o público premium simplesmente não existia para a marca. Mas o time interno de desenvolvimento de produto tinha outra leitura: esse público nunca havia sido alcançado diretamente. A marca nunca havia falado com ele sem um intermediário no meio.
Como criar um canal que chegasse ao atleta de performance antes que ele desistisse de procurar?
O e-commerce não nasceu no time de produto. O marketing havia encabeçado o projeto antes, contratado uma agência e começado o desenvolvimento, mas os prazos foram se estendendo, a relação com a agência deteriorou, e o projeto empacou. Com uma mudança na estrutura interna, o projeto migrou para o time de produto. Assumi a coordenação nesse momento.
Assumi esse projeto como Coordenadora de Produto, trabalhando com a Gerente de Coleção, a Coordenadora de Marketing, Gerente Financeira e agência externa.
A solução provisória que revelou o problema certo
A primeira tentativa do marketing foi o "Pertinho de Mim", um localizador de lojas onde o cliente digitava o CEP e encontrava o revendedor mais próximo. A lógica fazia sentido: o problema parecia geográfico.
Mas a solução não funcionou. O gargalo não era distância era o tempo. Os produtos novos demoravam semanas para chegar às prateleiras dos lojistas. Às vezes nunca chegavam. O atleta buscava o lançamento, o revendedor não tinha, e a venda se perdia. O Pertinho de Mim tentou resolver o problema errado. E ao falhar, deixou claro qual era o problema certo: a ausência de um canal próprio, onde a Mauro Ribeiro controlasse a experiência do início ao fim.
Pesquisa e análise: três frentes para não construir no escuro
Mapeamento do fluxo B2B existente.
Antes de propor qualquer solução, precisávamos entender o que já funcionava. Os lojistas tinham um fluxo de pedidos no em plataforma interna específica que já conheciam e usavam. O diagnóstico foi claro: essa plataforma não seria substituída, seria integrada.
Benchmarking de marcas de referência.
Não olhamos para concorrentes diretos no mercado brasileiro de moda esportiva. Mapeamos marcas com o posicionamento que queríamos alcançar: marcas de performance que comunicavam tecnologia e premium de forma consistente em todos os pontos de contato digitais. A pergunta que guiou esse processo: como marcas de alto desempenho fazem o atleta se reconhecer no produto antes de comprar?
Análise do catálogo com a Gerente de Coleção.
A categorização de um catálogo com três esportes, múltiplas linhas por esporte, gênero e tipo de produto não é decisão técnica, é decisão de negócio. Trabalhar diretamente com quem conhecia o catálogo em profundidade foi essencial para garantir que a estrutura do e-commerce refletisse o modelo mental do atleta e a lógica real de produção da marca.
Gestão das partes interessadas
Receber um projeto parado é diferente de começar do zero. Há histórico fragmentado, decisões mal documentadas e stakeholders com expectativas desalinhadas. A primeira entrega não foi interface, foi diagnóstico. Entender por que o projeto havia travado era condição para garantir que não travaria de novo.
A outra tensão era interna. O time comercial era cético em relação ao canal D2C. A posição deles era que o público premium não era acessível para a marca. Não havia dados para refutar isso diretamente, porque o canal nunca havia existido. A saída foi posicionar o e-commerce não como substituto do canal de representantes, mas como um canal complementar que testaria uma hipótese que o modelo atual nunca havia conseguido testar.
Processo de design: dois públicos, uma plataforma
A questão central: como dois públicos com objetivos opostos coexistem na mesma plataforma? O lojista chega com objetivos operacionais: fazer o pedido rápido, consultar estoque, verificar condições de pagamento. O atleta consumidor final chega querendo se reconhecer no produto antes de comprar: ver em uso, entender o diferencial técnico, sentir que a marca é do nível que o seu treino exige. Colocar essas duas lógicas no mesmo fluxo seria confusão para os dois.
Exploramos três abordagens: entrada única com bifurcação por perfil após o login, duas URLs completamente separadas, e uma plataforma única com áreas diferenciadas por contexto de acesso. A terceira opção ganhou pois preservava a coerência de marca e evitava fragmentação de infraestrutura.
Solução final foi uma plataforma na Nuvemshop com três canais integrados:
Canal B2C: e-commerce direto ao atleta, o fluxo que responde ao "onde compro?" das redes sociais;
Canal B2B: área autenticada integrada a plataforma já usada pelos lojistas, o fluxo de pedidos que os revendedores já conheciam foi preservado.
Canal de Personalizados: área específica para customização de kits para equipes e clubes nas três modalidades, um terceiro modelo de receita que pela primeira vez ganhou visibilidade no site.
Decisões-chave
Navegação por esporte, não por tipo de produto.
A tendência em e-commerces de moda esportiva é organizar pelo que a fábrica produz: bermudas, camisas, macaquinhos. O problema é que o atleta não pensa assim. O ciclista chega pensando em ciclismo. Organizar por esporte como primeiro nível de navegação seguiu o modelo mental do usuário.
Preservar a plataforma de compra dos lojistas em vez de substituí-la.
Substituir o fluxo B2B por uma solução proprietária teria gerado resistência operacional imediata. A decisão foi integrá-la ao novo contexto visual, não reinventá-lo.
Direção visual orientada ao uso, não ao catálogo.
Fotografias de produto sobre fundo branco comunicam SKU. Não comunicam marca. A direção visual priorizou o produto em contexto real de uso, o atleta em movimento, o equipamento sob esforço, para fazer o visitante sentir a marca antes de ler uma linha de descrição técnica.
Conclusão
Métricas
O e-commerce entrou em produção um mês depois que saí da empresa. Não tenho acesso aos dados de resultado.
O que posso dizer sobre o que existia antes do canal existir: a cada lançamento, o Instagram da marca recebia comentários de clientes perguntando onde comprar, recorrentes o suficiente para manter o time de marketing ocupado respondendo manualmente. Esse padrão era o dado de demanda mais claro disponível: havia interesse, não havia canal.
Os KPIs instrumentados que teria usado para medir o progresso do projeto:
Taxa de conversão nos SKUs de lançamento (para testar a hipótese que o time comercial questionava);
Ticket médio B2C vs. ticket médio histórico via canal indireto;
Volume de pedidos dos lojistas via portal B2B;
Queda nos comentários de demanda não atendida nas redes sociais.
Às vezes o produto mais importante é o canal
A Mauro Ribeiro não tinha problema de produto. Tinha problema de acesso. O e-commerce não foi um projeto de design de interface, foi a criação do primeiro ponto de contato direto entre a marca e o atleta que a usaria no corpo.
Problema declarado versus problema real: o pedido inicial era "faça o e-commerce". O problema real era que a marca nunca havia falado diretamente com seu consumidor final. Entender essa diferença mudou o escopo e o critério de sucesso do projeto.
Projeto parado exige diagnóstico antes de execução: assumir o que o marketing havia deixado não era o mesmo que começar do zero. A primeira entrega foi entender por que o projeto havia travado.
Em empresas em transição, o designer cria estrutura: parte do trabalho foi criar estrutura onde ela não existia, documentar decisões, centralizar comunicação, alinhar expectativas entre áreas com objetivos diferentes. Processo como entrega de design.
Categorizar produto é uma decisão de produto, não de catálogo: a arquitetura de categorias parece detalhe técnico. Na prática, é onde a experiência de compra começa e onde e-commerces de moda esportiva frequentemente erram.
