A empresa e o processo que precisavam mudar
A Penteadora é uma empresa têxtil portuguesa fundada em 1930, em Unhais da Serra, na Serra da Estrela. Em quase um século de atividade, tornou-se uma empresa verticalizada, da fibra ao tecido acabado, e parte do Grupo Paulo de Oliveira, um dos maiores produtores de tecidos laneiros da Europa. Seus clientes são marcas de moda, criadores e lojistas de todo o mundo, presentes em feiras como Milano Unica e Première Vision.
Fui contratada para iniciar a transição digital da empresa. Era a única designer da equipe.
O problema declarado e o problema real
O processo era sempre o mesmo: imprimir os catálogos, cortar amostras de tecido, colá-las uma a uma nas páginas corretas, embalar e enviar para representantes e clientes em diferentes países. Pelo menos três equipes simultâneas envolvidas: desenvolvimento de produto, tecelagem, amostras (mais logística internacional). O processo completo, da coleção pronta ao catálogo nas mãos do representante, levava no mínimo dois meses.
Nesse intervalo, qualquer mudança na coleção não se propagava. Catálogos saíam com produtos descontinuados. Amostras chegavam coladas em referências erradas. Representantes vendiam com informação incorreta sem saber que a informação estava incorreta.
O problema mais visível era o custo e a demora. O problema real era a fragilidade do processo inteiro: qualquer erro numa etapa propagava para todas as seguintes, e não havia como corrigir depois que o catálogo saía da fábrica.
A hipótese de trabalho
O argumento óbvio contra o catálogo digital era tátil: tecido é um produto que se sente. Qualquer solução digital teria que conviver com essa limitação, não ignorá-la.
Mas o catálogo físico também não entregava a experiência tátil com consistência. Amostras coladas de forma incorreta distorciam a percepção do material. Catálogos desatualizados apresentavam produtos que já não existiam. Representantes chegavam a feiras com catálogos de uma coleção anterior porque a nova ainda não tinha chegado.
Se o catálogo digital fosse estruturado pela lógica de quem compra, e não pela lógica de quem produz, e apresentasse o tecido com qualidade visual e informação técnica suficientes para transmitir confiança, o representante conseguiria conduzir uma venda sem depender do impresso. Não seria uma substituição perfeita. Seria uma alternativa suficientemente boa para a maioria dos contextos de uso.
Pesquisa: duas frentes antes de abrir o Figma
Shadowing com representantes em campo e em feiras.
Acompanhei visita a cliente e feira de exposição de coleções, situações de uso radicalmente diferentes. A visita, mais controlada, com tempo para consulta. A feira, caótica, com o representante apresentando enquanto respondia perguntas de pessoas diferentes ao mesmo tempo. Esse contraste foi decisivo: qualquer solução que funcionasse só num dos dois contextos não seria adotada.
O que o shadowing revelou foi que o representante não usa o catálogo como um designer imagina que usa. Ele folheia, aponta, compara duas referências ao mesmo tempo, dobra a página para voltar depois, mostra ao cliente enquanto fala de outra coisa. O catálogo físico é um instrumento de conversa, não de consulta silenciosa. O digital precisaria funcionar nesse mesmo ritmo: rápido de navegar, fácil de comparar, legível em qualquer condição de luz.
O segundo insight veio dos erros. O representante muitas vezes não sabia que estava mostrando informação errada. O problema não era só a demora no processo, era a falta de confiança que o erro sistemático criava, tanto para quem vendia quanto para quem comprava.
Benchmarking com empresas que já oferecem catálogos digitais de tecido.
A questão central: como comunicar textura, cor e caimento numa tela? As referências mais eficazes usavam fotografia de alta qualidade com zoom e iluminação controlada ou protótipos 3D nos quais os tecidos reais haviam sido escaneados. A precisão de cor e a fidelidade ao material eram o diferencial entre um catálogo que transmitia confiança e um que não transmitia.
Gestão das partes interessadas
As equipes de vendas e de desenvolvimento eram compostas por funcionários com mais de 20 anos de casa, pessoas que tinham construído o processo existente e não sentiam que precisava mudar. Convencer com argumentos abstratos sobre eficiência não funcionaria.
A abordagem foi diferente: envolver as pessoas certas na fase de validação, não na fase de decisão. Mostrar o trabalho cedo, ouvir objeções e incorporar o que fazia sentido. O objetivo não era aprovação entusiástica, era reduzir a resistência ativa o suficiente para o projeto avançar.
A outra tensão era estrutural. Eu reportava ao administrador geral, que tinha visão estratégica para o projeto mas não tinha disponibilidade para cada decisão de detalhe. Numa empresa sem processos de design formalizados, criar estrutura onde ela não existia era parte do trabalho: documentar cada decisão, justificar cada escolha de forma que pudesse ser revisada por alguém que não estava presente no dia a dia.
Processo de design: construir do zero
A Penteadora não tinha sistema de design, não tinha histórico de produto digital, não tinha componentes estabelecidos. O primeiro desafio não era resolver o problema era criar a base sobre a qual a solução poderia ser construída. Isso mudou a natureza do trabalho: não era redesenhar algo existente, era estabelecer padrões que a empresa conseguisse manter depois que eu saísse.
O shadowing definiu o contexto de uso dominante: mobile, em movimento, dentro de uma conversa com cliente. A solução precisaria funcionar ali primeiro.
Decisões-chave
A qualidade visual era a decisão mais crítica e não a mais óbvia.
No catálogo físico, o representante pode mostrar a amostra real. No digital, a imagem é o produto. Uma fotografia ou um 3D que não represente com fidelidade a textura, o brilho e o caimento do tecido não geram confiança, e sem confiança, não há pedido. Definir como os tecidos seriam fotografados ou prototipados foi uma decisão de design, não de marketing. Sem resolver isso, o resto do projeto seria irrelevante.
A nomenclatura das referências precisava ser repensada.
O catálogo físico usava códigos numéricos que faziam sentido para a equipe interna mas nenhum sentido para o comprador externo. No digital, onde filtro e busca são possíveis, manter uma nomenclatura opaca seria desperdiçar a principal vantagem do formato. A proposta foi manter a referência interna mas complementá-la com atributos pesquisáveis: composição, peso, acabamento, destino de uso.
A atualização precisava ser responsabilidade de uma pessoa só.
Um dos custos invisíveis do catálogo físico era a dependência de várias pessoas para qualquer correção. No digital, o objetivo era que uma única pessoa, sem conhecimento técnico, conseguisse atualizar uma referência ou retirar um produto descontinuado. Isso não é apenas uma decisão de UX, é uma decisão sobre sustentabilidade do produto após a entrega.
Conclusão
Métricas e status do projeto
O catálogo foi entregue dentro do meu período de contrato. O lançamento ficou condicionado à autorização do Grupo Paulo de Oliveira, decisão estratégica fora do escopo do projeto de design.
O que posso dizer sobre o custo do processo que o digital substituiria: a produção de cada catálogo físico envolvia pelo menos três equipes simultâneas mais logística internacional, com no mínimo dois meses entre coleção pronta e catálogo nas mãos do representante. Uma categoria inteira de erro (amostras coladas em referências incorretas, catálogos desatualizados chegando a representantes) foi eliminada por design. Esse custo era invisível nos relatórios, mas visível no dia a dia de quem vendia.
Os KPIs definidos para medir quando o produto fosse ao ar poderiam ser:
Taxa de adoção pelos representantes;
Redução de erros de pedido por referência incorreta;
Tempo entre apresentação e confirmação de pedido;
Custo por coleção lançada.
Às vezes o produto mais importante é o que ninguém vê ainda
A Penteadora não tinha problema de produto. Tinha problema de acesso ao produto. O catálogo digital não foi um projeto de interface, foi a criação da infraestrutura que permitiria à marca mostrar o que produz sem depender de um processo manual, caro e propenso a erro.
Quando não há histórico digital, a primeira entrega é a fundação. Em empresas sem produto digital anterior, o trabalho de design começa antes da interface: criar um sistema de componentes, definir como o conteúdo seria organizado, estabelecer padrões que a equipe conseguisse manter depois da entrega. Esse trabalho não aparece no protótipo final, mas é o que determina se o produto vai durar.
Resistência interna carrega informação. As equipes com mais tempo de casa não estavam erradas em ser céticas. Elas sabiam onde o processo antigo funcionava. As melhores decisões do projeto vieram de objeções levadas a sério, não de consenso fácil.
Contexto de uso precede qualquer decisão de interface. Antes de qualquer decisão visual, foi necessário entender onde e como o representante usaria o catálogo. A resposta: em campo, em movimento, dentro de uma conversa com cliente. Isso definiu as prioridades do projeto de uma forma que nenhum briefing escrito teria conseguido.
